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    ---- Original mail message -----
    &#21457;件人:葛&#24518;安<Rtvwhfs6644@butch-femme.com>
    收件人:<a4d26b2037af9c@mo.jugem.jp>
    &#21457;送&#26102;&#38388;:1985-06-09

    MIME-Version: 1.0

    &#21457;件人: &#38065;芳超 Rtvwhfs6644@butch-femme.com>
    &#21457;送&#26102;&#38388;: 20001221 5374
    收件人: a4d26b2037af9c@mo.jugem.jp
    主&#39064;: &#38382;候&#37038;件

    &#20135;品平台与技&#26415;管理

    &#26102;&#38388;地点: 8月24-25日北京、8月28-29日上海、8月21-22日深&#22323;

    学&#21592;&#23545;象:企&#19994;CEO/&#24635;&#32463;理、研&#21457;&#24635;&#30417;、研&#21457;&#32463;理/&#39033;目&#32463;理/技&#26415;&#32463;理/&#20135;品&#32463;理、系&#32479;工程&#24072;、&#20135;品&#35268;&#21010;&#19987;家
    &#36153;  用:三千二百元 / &#27599;人
    &#25253;名咨&#35810;&#30005;&#35805;:0755-612-88.035 010-516-61.863 021-312-61.580 在&#32447;咨&#35810; QQ:6983436
    (在&#32447;&#25253;名&#35831;回&#22797;,&#35838;程名称+公司名称+参会人全名+&#32852;系方式 至信箱 6983436@qq.com)

    &#35838;程背景:
    随着&#20135;品生命周期越来越短,市&#22330;&#31454;争日&#36235;激烈,能否快速地推出客&#25143;/市&#22330;需要的&#20135;品将直接&#20851;系到一个企&#19994;能否保持持&#32493;&#36194;利的能力。
    作&#20026;企&#19994;的&#39046;&#23548;者及研&#21457;管理者,&#24744;一定面&#20020;着以下&#38382;&#39064;或挑&#25112;:
    如何&#23454;&#29616;基于&#20135;品平台去&#24320;&#21457;&#20135;品?
    如何&#35268;&#21010;&#20135;品平台?
    如何&#36827;行技&#26415;&#35268;&#21010;?
    如何&#36827;行CBB(公共共享模&#22359;)&#35774;&#35745;?
    如何保障从&#32452;&#32455;及&#32489;效方面来保障与&#29301;引企&#19994;基于平台&#36827;行&#20135;品&#24320;&#21457;?
    ……
    &#35838;程基于国&#38469;先&#36827;成熟的平台化&#24320;&#21457;管理模式、工具及方法,并&#32467;合国内&#20248;秀研&#21457;管理企&#19994;的最佳&#23454;践,&#38024;&#23545;中国企&#19994;的&#23454;&#38469;,&#24110;助&#24744;全面掌握平台化研&#21457;管理的核心思想、&#32452;&#32455;模式以及系&#32479;的方法与工具,&#36827;而&#23454;&#29616;平台化、模&#22359;化&#24320;&#21457;,提升企&#19994;的核心&#31454;争力。

    &#35838;程收益:
    l 分析&#19994;界公司在&#20135;品平台、技&#26415;管理中的&#35823;区,分享成功&#32463;&#39564;;
    l 理解&#20135;品平台的基本概念、平台化&#24320;&#21457;的价&#20540;与意&#20041;;
    l 理解&#20135;品平台管理、技&#26415;路&#26631;&#35268;&#21010;、技&#26415;&#24320;&#21457;的流程及支&#25745;体系;
    l 了解&#20248;秀研&#21457;企&#19994;的平台化&#20135;品&#24320;&#21457;的管理模式;
    l 掌握技&#26415;研&#21457;的&#36807;程与方法;
    l 掌握平台&#35268;&#21010;的&#36807;程、工具与方法
    l 掌握平台化研&#21457;的&#32452;&#32455;与&#32489;效管理体系&#35774;&#35745;
    l 掌握&#32452;件&#35774;&#35745;的&#36807;程、工具与方法;

    培&#35757;内容:
    1.案例分析
    2.&#20135;品平台和技&#26415;管理概述
    1)企&#19994;研&#21457;面&#20020;的&#38382;&#39064;与挑&#25112;
    a)面&#20020;的挑&#25112;
    2)&#20135;品平台概述
    a)什&#20040;是&#20135;品平台
    b)&#20135;品平台的定&#20041;
    c)&#20135;品平台的特点
    d)基于&#20135;品平台&#36827;行&#20135;品&#35774;&#35745;的&#20248;点
    e)技&#26415;平台、&#20135;品平台、&#20135;品&#32447;与&#20135;品的&#20851;系
    3)共用&#26500;建模&#22359;(CBB)
    a)&#26500;建模&#22359;(BB)的定&#20041;与属性
    b)CBB与BB的主要特征
    c)CBB与BB的区&#21035;
    4)&#20135;品平台和CBB的重要意&#20041;
    5)技&#26415;管理概述
    6)集成&#20135;品&#24320;&#21457;&#31616;介

    3.&#20135;品平台&#25112;略和&#35268;&#21010;
    1)&#20135;品&#25112;略框架
    2)&#20135;品&#35268;&#21010;与平台&#35268;&#21010;的&#20851;系
    3)&#20135;品平台&#35268;&#21010;的几个&#23618;次
    a)&#20135;品平台&#21457;展&#25112;略
    b)&#20135;品平台&#32452;合&#25112;略
    c)&#20135;品平台&#35268;&#21010;流程
    d)&#20135;品平台&#32489;效与生命周期
    4)&#20135;品平台&#21457;展&#25112;略
    a)下一代平台&#25112;略
    b)衍生平台&#25112;略
    c)新&#20135;品&#32447;平台&#25112;略
    5)&#20135;品&#32447;&#32452;合&#25112;略
    a)&#20135;品平台&#25112;略之分割平台&#25112;略
    b)平台&#25112;略之垂直&#35268;&#21010;&#25112;略
    c)平台&#25112;略之&#28393;&#22836;&#38453;地&#25112;略
    6)&#20135;品平台&#35268;&#21010;流程
    a)&#20135;品系列差&#24322;分析
    b)平台路&#26631;&#35268;&#21010;
    c)平台要素定&#20041;
    d)平台&#39033;目分析
    e)平台&#39033;目管理
    7)模板展示及演&#32451;
    8)&#20135;品平台&#32489;效与生命周期

    4.技&#26415;&#25112;略和技&#26415;&#35268;&#21010;
    1)企&#19994;技&#26415;&#25112;略
    a)平台&#32452;成要素-核心技&#26415;
    b)核心技&#26415;在技&#26415;&#35268;&#21010;中的位置
    c)技&#26415;&#35268;&#21010;的核心内容
    d)技&#26415;&#35268;&#21010;的&#20851;&#38190;要素
    e)技&#26415;&#35268;&#21010;的&#36755;出-技&#26415;路&#32447;&#22270;
    2)技&#26415;路&#32447;&#22270;概念
    a)通&#36807;技&#26415;&#35268;&#21010;描&#32472;&#29616;在和未来
    b)技&#26415;路&#32447;&#22270;主要特征
    c)技&#26415;路&#32447;&#22270;的价&#20540;
    3)技&#26415;&#35268;&#21010;流程
    a)技&#26415;&#35268;&#21010;的典型&#36807;程
    b)技&#26415;&#35268;&#21010;的五个&#27493;&#39588;
    c)Step1:市&#22330;分析
    d)Step2:&#20135;品分析
    e)Step3:技&#26415;分析
    f)Step4:技&#26415;&#39033;目分析
    g)Step5技&#26415;管理
    4)模板展示及演&#32451;
    5)&#20135;品&#24320;&#21457;与技&#26415;研&#21457;的先后&#39034;序
    6)&#39044;研与技&#26415;&#24320;&#21457;概述
    a)&#20026;什&#20040;要&#36827;行&#39044;研?
    b)&#39044;研的分&#31867;
    c)&#39044;研与技&#26415;&#24320;&#21457;流程
    7)技&#26415;&#39033;目&#35780;&#23457;
    8)研&#35752;:

    5.模&#22359;化&#35774;&#35745;(&#32452;件&#35774;&#35745;)
    1)平台、模&#22359;共享的&#23618;次
    2)系&#32479;工程-架&#26500;分解、&#32452;件&#24320;&#21457;
    3)模&#22359;化&#35774;&#35745;&#36807;程
    a)得到架&#26500;和&#35268;格的&#27493;&#39588;1:功能分析
    b)模&#22359;差&#24322;分析
    c)通用件提取与&#24212;用&#35268;&#21010;
    d)得到架&#26500;和&#35268;格的&#27493;&#39588;2:&#35774;&#35745;&#32508;合
    4)&#24635;体&#35774;&#35745;及CBB提取&#36807;程 (本&#33410;含1&#32452;演&#32451;)

    6.共用&#32452;件使用及管理
    1)共用&#32452;件&#24320;&#21457;
    2)&#32452;件共享&#31867;型
    3)概念&#38454;段:&#35782;&#21035;CBB
    4)&#30830;&#35748;CBB的使用比例
    5)&#35745;&#21010;&#38454;段:明&#30830;被使用CBB,以及可能提供&#32473;其他&#20135;品或&#20135;品&#32447;的CBB
    6)&#24320;&#21457;&#38454;段:使用已有的CBB及&#26500;造新的CBB
    7)&#27979;&#35797;&#38454;段:PC-CBB&#20135;品使用&#35268;&#21010;−示例
    8)&#32452;件&#35774;&#35745;&#23545;BOM系&#32479;的要求
    9)将重用的部件在BOM&#32467;&#26500;&#26641;上&#36827;行整合
    10)&#21457;布&#38454;段:CBB的推广&#38382;&#39064;及其解决
    11)在原有&#20135;品基&#30784;上&#20248;化&#32452;件的案例
    12)&#20026;何不愿意&#36129;献CBB
    13)&#20026;何不愿意使用CBB
    14)研&#35752;与演&#32451;

    7.平台与技&#26415;管理&#32452;&#32455;架&#26500; (1小&#26102;)
    1)大型企&#19994;技&#26415;管理&#32452;&#32455;架&#26500;
    2)研&#21457;&#36164;源部&#38376;的相&#20851;&#32844;&#36131;
    3)&#20135;品&#32447;管理部&#38376;的相&#20851;&#32844;&#36131;
    4)中小型企&#19994;技&#26415;管理&#32452;&#32455;架&#26500;
    5)&#39044;研部&#32844;&#36131;
    6)技&#26415;相&#20851;横向&#22242;&#38431;
    7)技&#26415;&#24320;&#21457;管理&#32452;&#32455;机&#26500;&#35774;置

    8)平台及&#32452;件管理工具介&#32461;

    培&#35757;&#35762;&#24072;:
    James:研&#21457;管理&#36164;深&#39038;&#38382;
    n &#19987;&#19994;背景:
    多年高科技企&#19994;&#20135;品研&#21457;和研&#21457;管理、&#20135;品管理工作&#32463;&#21382;,先后担任&#36807;&#39033;目,&#36136;量&#24635;&#30417;,&#36136;量副&#24635;等&#32844;位,在&#38271;期的研&#21457;管理&#23454;践中&#31215;累了&#20016;富的技&#26415;和管理&#32463;&#39564;。
    在国内某知名通信企&#19994;(&#21326;&#20026;)工作期&#38388;,先后从事&#20135;品&#24320;&#21457;、&#39033;目管理和&#20135;品&#36136;量等工作,并作&#20026;推行&#32452;成&#21592;与国&#38469;研&#21457;管理&#39030;尖咨&#35810;&#39038;&#38382;在研&#21457;及售后服&#21153;系&#32479;推&#21160;公司&#32423;研&#21457;管理&#21464;革(IPD-集成&#20135;品&#24320;&#21457;)。在&#36136;量部工作期&#38388;,作&#20026;EPG成&#21592;,&#24320;&#21457;了需求管理工具R-Manager以及CMM 5&#32423;流程,并&#36127;&#36131;企&#19994;内部的推行。
    在展&#35759;通信公司工作期&#38388;,担任&#36136;量部高&#32423;&#32463;理,任&#32844;期&#38388;有&#38024;&#23545;性地将研&#21457;管理的&#19994;界最佳&#23454;践同公司&#29616;状相&#32467;合,全面建立并&#20248;化&#20135;品管理体系。同&#26102;兼任内部&#35762;&#24072;,具有&#20016;富的&#20135;品管理&#23454;&#25112;&#32463;&#39564;。
    在北京&#32852;信永益工作期&#38388;,作&#20026;&#36136;量副&#24635;成功建立了&#20135;品需求、&#20135;品定&#20041;、立&#39033;及整个&#24320;&#21457;与上市&#36807;程的管理,&#20026;公司的上市做好了&#38138;&#22443;。
    在中国惠普TS-QO&#20135;品&#32447;,作&#20026;高&#32423;咨&#35810;&#39038;&#38382;,成功的打入中国移&#21160;&#24635;部和建&#35774;&#38134;行&#24635;部,&#20026;国字号的企&#19994;管理&#39046;域市&#22330;打&#24320;了研&#21457;、&#27979;&#35797;、&#36816;&#32500;的管理咨&#35810;之路。
    n &#19994;&#21153;擅&#38271;:
    在多家&#30005;信&#35774;&#22791;厂商从事&#36807;研&#21457;以及管理工作,&#23545;部&#38376;管理、&#39033;目管理和&#22242;&#38431;建&#35774;等方面&#32463;&#39564;&#20016;富。并且在研&#21457;流程体系和&#36136;量管理体系有&#20016;富的从&#19994;&#32463;&#21382;,&#27807;通能力&#24378;,有&#21327;作精神;做事&#35748;真&#32454;致,富于&#21019;新。
    n 培&#35757;&#32463;&#39564;:
    从事研&#21457;管理咨&#35810;,先后作&#20026;&#39033;目核心成&#21592;和&#39033;目&#32463;理成功完成了近20个研&#21457;管理咨&#35810;&#39033;目体系的建&#35774;和落地(&#20135;品&#24320;&#21457;流程体系、研&#21457;&#39033;目管理体系、CMMI&#36719;件&#24320;&#21457;管理体系),在&#20135;品&#24320;&#21457;流程&#35774;&#35745;、研&#21457;&#39033;目管理和体系推行方面具有&#20016;富的咨&#35810;&#32463;&#39564;。
    目前受&#20247;的主要客&#25143;如下:
    国&#30005;南瑞、&#20122;信科技、&#38271;城汽&#36710;、中通客&#36710;、宇通客&#36710;、福田汽&#36710;、&#28493;柴&#21160;力、上海宝信&#36719;件、深&#22323;比&#20122;迪微&#30005;子、山&#19996;&#40065;光科技、武&#27721;&#19996;浦、北京&#21326;彩、&#38271;城&#30005;&#33041;,美菱&#30005;器,大唐&#30005;信、中国移&#21160;&#24635;部、吉林移&#21160;、河北移&#21160;、广西移&#21160;、&#36149;州移&#21160;、四川&#30005;信、国网&#30005;科院、正元信息、中&#32852;佳裕、山&#19996;万博、&#40065;光信息、广通迅&#36798;、&#20255;景行、石化盈科、&#38271;春宏&#36798;、中国海&#20851;、重&#37038;信科、成都吉&#38160;、广州日立&#30005;梯、北京&#21326;彩、北京&#34013;&#35759;、升&#33150;&#36164;&#35759;、中&#30005;&#21326;大、西威&#30005;子数家企&#19994;。
    ◆研&#21457;管理咨&#35810;:主要参与及&#36127;&#36131;的&#39033;目如下:
    l ==>中国移&#21160;&#24635;部&#36816;&#33829;支&#25745;中心
    &#27979;&#35797;管理体系咨&#35810;:参与了&#35813;咨&#35810;&#39033;目的&#29616;状&#35843;研、&#27979;&#35797;管理流程体系&#35774;&#35745;、&#32452;&#32455;&#32467;&#26500;建&#35758;、&#27979;&#35797;工具及平台&#35268;&#21010;、&#27979;&#35797;&#39033;目管理体系&#35774;&#35745;、&#27979;&#35797;&#32489;效管理体系&#35774;&#35745;、研&#21457;KPI体系&#35774;&#35745;,2012.12月已&#32467;&#39033;。
    主要用于中国移&#21160;&#24635;部&#36816;&#33829;支&#25745;中心管理&#21326;&#20026;,&#20122;信,惠普等企&#19994;的&#20135;品&#36136;量和人&#21592;管理。
    l ==>建&#35774;&#38134;行数据中心
    IT&#36816;&#32500;管理咨&#35810;:参与&#35813;咨&#35810;&#39033;目的&#29616;状&#35843;研、交接&#32500;流程体系&#35774;&#35745;、&#20135;品上&#32447;&#36816;&#32500;&#20851;&#38190;指&#26631;&#35774;&#35745;、&#36816;&#32500;故障管理流程。
    2012.9月已&#32463;&#32467;&#39033;
    l ==>浙江&#34013;&#35759;&#36719;件有限公司 (国家安全管理委&#21592;会&#36719;件定制&#24320;&#21457;)
    研&#21457;管理体系咨&#35810;&#39033;目(研&#21457;流程体系、技&#26415;平台管理工具与模板体系、研&#21457;&#36136;量管理体系,CMMI&#39033;目),任&#39033;目&#32452;成&#21592;,已&#32467;&#39033;。
    l ==>武&#27721;&#19996;浦信息技&#26415;有限公司 (&#19996;&#39118;汽&#36710;、&#19996;&#39118;日&#20135;汽&#36710;PDM,ERP&#36719;件&#24320;&#21457;)
    主&#23548;了&#35813;咨&#35810;&#39033;目的&#29616;状&#35843;研、&#20135;品&#24320;&#21457;流程体系&#35774;&#35745;、技&#26415;平台管理工具与模板体系&#35774;&#35745;等,CMMI&#39033;目,任&#39033;目&#32463;理,已&#32467;&#39033;。
    ==>北京石化盈科 (&#30005;&#35759;盈科与中国石化的合&#36164;企&#19994;,主要&#20026;中国石化&#24320;&#21457;油品管理&#36719;件)
     
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    ??&#1467;?&#1340;???????&#1514;??&#938;??&#555;???&#824;???
     
    0
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      &#21457;件人:柯&#40511;&#28392;<Wnnwypc9931@jm-tools.com>
      收件人:<a4d26b2037af9c@mo.jugem.jp>
      &#21457;送&#26102;&#38388;:1975-12-09

      MIME-Version: 1.0

      &#21457;件人: &#20446;&#27979;洲 Wnnwypc9931@jm-tools.com>
      &#21457;送&#26102;&#38388;: 19630617 8523
      收件人: a4d26b2037af9c@mo.jugem.jp
      主&#39064;: &#38382;候&#37038;件
      从技&#26415;走向管理――&#35838;程&#31616;介
      【&#26102;&#38388;地点】 8月21-22日深&#22323; 8月24-25日上海 8月28-29日北京
      【参加&#23545;象】 企&#19994;CEO/&#24635;&#32463;理、研&#21457;&#24635;&#32463;理/副&#24635;、公司&#24635;工/技&#26415;&#24635;&#30417;、研&#21457;&#39033;目&#32463;理/&#20135;品&#32463;理、中&#35797;部&#32463;理、研&#21457;&#36136;量部&#32463;理、PMO(&#39033;目管理&#21150;公室)主任、走上管理&#23703;位的技&#26415;人&#21592;等
      【授&#35838;方式】 案例分享、&#23454;&#21153;分析、互&#21160;&#35752;&#35770;、&#39033;目模&#25311;、培&#35757;游&#25103;
      【学&#20064;&#36153;用】 三千二百元 / 人
      【垂&#35810;&#28909;&#32447;】 0755-61288035 & 010-51661863 & 021-31261580
      在&#32447;咨&#35810; QQ:6983436 &#25253;名信箱:6983436@qq.com
      &#35838;程背景
      根据我司多年从事研&#21457;管理咨&#35810;的&#32463;&#39564;&#21457;&#29616;中国企&#19994;95%以上的研&#21457;中基&#23618;主管都是从技&#26415;能力比&#36739;&#24378;的工程&#24072;中提拔起来的,很多&#21018;&#21018;走上管理&#23703;位的研&#21457;人&#21592;在从技&#26415;走向管理的&#36807;程中存在如下&#38382;&#39064;:
      1. 角色不能&#36716;&#25442;,&#36807;度&#20851;注技&#26415;&#32454;&#33410;;
      2. &#35748;真&#24110;助下属可是他&#20204;并不&#20080;&#36134;;
      3. 凡事&#20146;力&#20146;&#20026;,忙得焦&#22836;&#28866;&#39069;,可是上司却嫌效率太低;
      4. 希望下属多提意&#35265;,可是他&#20204;却什&#20040;都不&#35828;,不愿意承担&#36131;任;
      5. 上司&#35753;制定工作&#35745;&#21010;,可却无从下手;
      6. 不知道如何分派工作,如何&#39046;&#23548;&#22242;&#38431;,更不知道如何&#30830;保&#20320;的&#22242;&#38431;不出差&#38169;;
      7. ……
      &#36825;些&#38382;&#39064;致使走上管理工作&#23703;位的技&#26415;人&#21592;疲&#24811;不堪却&#36824;不能有效&#36798;到整体目&#26631;。
      从一名只&#23545;技&#26415;&#36127;&#36131;的技&#26415;人&#21592;&#36716;&#21464;&#20026;&#23545;全流程&#36127;&#36131;的&#39033;目&#32463;理和&#23545;某一&#19987;&#19994;&#39046;域&#36127;&#36131;的部&#38376;&#32463;理,在&#36825;个&#36716;&#21464;的&#36807;程中,技&#26415;人&#21592;要&#23454;&#29616;&#21738;些&#34581;&#21464;、要掌握&#21738;些管理技能、如何培&#20859;自己的&#39046;&#23548;力等是本&#35838;程重点探&#35752;的内容。

      &#35838;程收益
      1. 分享&#35762;&#24072;500多&#22330;研&#21457;管理培&#35757;的&#19987;&#19994;&#32463;&#39564;,通&#36807;&#29616;&#22330;的互&#21160;&#24110;助学&#21592;理清走向管理的困惑
      2. &#24635;&#32467;和分析技&#26415;人&#21592;从技&#26415;走向管理&#36807;程中常&#35265;的&#38382;&#39064;
      3. 掌握&#23454;&#29616;从技&#26415;走向管理的&#36807;程中要&#23454;&#29616;的几个&#36716;&#21464;
      4. 了解从技&#26415;走向管理的五个好&#20064;&#24815;(成果&#23548;向、&#32508;&#35266;全局、聚焦重点、&#21457;&#25381;&#20248;&#21183;、集思广益)
      5. 掌握与&#39046;&#23548;&#27807;通的方法技巧
      6. 掌握走上管理工作&#23703;位后需要掌握的四个核心管理技能(目&#26631;与&#35745;&#21010;、&#32452;&#32455;与分派工作、控制与&#32416;偏、&#39046;&#23548;与激励)
      7. 了解成功&#23454;&#29616;从技&#26415;走向管理&#36716;&#21464;的几个&#20851;&#38190;要素
      8. 分享&#35762;&#24072;20多个咨&#35810;&#39033;目的研&#21457;管理的案例&#36164;料(模板、表格、&#26679;例……),&#24110;助学&#21592;制定Action Plan,使得学&#21592;参&#35757;后回到自己的公司能&#22815;很好&#23454;践

      &#35762;&#24072;介&#32461;
      Giles: PDMA(美国&#20135;品&#24320;&#21457;管理&#21327;会www.pdma.org)会&#21592;
      《PDMA新&#20135;品&#24320;&#21457;手册》中文版主&#35793;  清&#21326;大学研&#21457;管理特聘教授 
      n &#19987;&#19994;背景:
      十多年高科技企&#19994;研&#21457;管理&#23454;践,典型的在企&#19994;&#23454;践中从技&#26415;走向管理的管理&#19987;家。在某著名通信公司工作期&#38388;,作&#20026;硬件工程&#24072;、&#36719;件工程&#24072;和系&#32479;工程&#24072;(系&#32479;&#24635;体&#35774;&#35745;&#24635;工)参与&#36807;多个小型、大型&#39033;目&#24320;&#21457;,有五年具体&#20135;品&#24320;&#21457;&#32463;&#39564;,承担&#36807;多个&#39033;目的管理工作,担任&#36807;研&#21457;&#39033;目管理部&#32463;理、研&#21457;管理&#21150;&#32463;理、技&#26415;管理部副&#24635;&#32463;理、研&#21457;IT中心主任,&#32463;&#21382;并参与主持了此公司研&#21457;管理(包括研&#21457;流程管理、研&#21457;&#39033;目管理、研&#21457;人力&#36164;源管理、研&#21457;IT管理等模&#22359;)混乱到&#35268;范化建&#35774;的全&#36807;程。1998年&#24320;始&#38271;期与国&#38469;&#39030;尖咨&#35810;&#39038;&#38382;一起工作,并作&#20026;第一批核心小&#32452;成&#21592;与国&#38469;著名的咨&#35810;公司合作主&#23548;了研&#21457;管理&#21464;革&#39033;目及其母&#39033;目公司&#32423;IT&#35268;&#21010;&#39033;目,同&#26102;兼任&#35813;公司高&#32423;&#35762;&#24072;,&#36127;&#36131;企&#19994;文化建&#35774;在研&#21457;的推&#36827;和落地工作。
      n 研&#21457;管理咨&#35810;&#32463;&#39564;
      曾作&#20026;&#39033;目&#24635;&#30417;、&#39033;目&#32463;理主&#23548;了10多个研&#21457;管理咨&#35810;&#39033;目,&#24110;助&#36825;些企&#19994;全面建立研&#21457;管理体系(包括流程、&#32452;&#32455;、&#32489;效、IT),有效地提升了&#36825;些公司的研&#21457;管理和&#21019;新能力,典型客&#25143;如下:
      1) 最大&#19987;&#19994;打印机供&#24212;商北洋&#30005;气
      2) 信利国&#38469;有限公司
      3) 国内系&#32479;集成行&#19994;第二名(&#21326;&#32988;天成)
      4) 中&#30005;集&#22242;第七研究所
      5) TCL家庭网&#32476;事&#19994;部
      6) &#33487;州科&#36798;
      7) 国内最大的网&#32476;安全厂商天融信……
      n 研&#21457;管理培&#35757;&#32463;&#39564;:
      曾&#20026;AO史密斯、海&#23572;、TCL、TTE、美的、夏新、康佳、海信、&#21019;&#32500;、北大方正、格力&#30005;器、&#27493;&#27493;高、&#38271;虹、彩虹集&#22242;、&#33487;泊&#23572;、上海日立、成都索&#36125;、云&#29615;&#30005;子、&#34013;微&#30005;子、威&#21019;科技、卓立&#30005;气、老板&#30005;器、南太集&#22242;、海洋王、航盛&#30005;子、&#21326;&#24378;信息、&#21326;&#38451;多媒体、广&#19996;威特、信&#21326;精机、研祥智能、聚光科技、信利国&#38469;有限公司、北洋&#30005;气、CNNIC(中国互&#32852;网信息中心)、网易、&#21326;友世&#32426;、阿里巴巴、淘宝网、新浪网、&#35759;雷、&#20248;&#35270;&#21160;景、御&#39118;行科技、吉比特、朗科、冠捷&#30005;子、江&#33487;富士通、福建富士通、格林威&#23572;、信威通&#35759;、中国&#30005;信北京研究院、中国普天公司、福建敏&#35759;、无限立通、瑞斯康&#36798;、和&#21327;航&#30005;、全&#20122;通&#35759;、广州京信、虹信科技、国人通&#35759;、杰&#36187;科技、冠日通&#35759;、星网&#38160;捷、&#23454;&#36798;网&#32476;、&#37995;&#35834;&#30005;子、神州数&#30721;、同洲&#30005;子、九洲信息科技、&#36187;科世&#32426;、四&#36798;&#26102;代、穗彩科技、&#40857;江&#39118;采、&#19996;&#36827;&#30005;子、威科姆&#30005;子、金蝶&#36719;件、&#19996;&#36719;&#36719;件、高&#38451;金信、杭州虹&#36719;、中国工商&#38134;行&#36719;件&#24320;&#21457;中心、中国&#38134;&#32852;、雁&#32852;、广&#32852;&#36798;&#36719;件、方正春元、&#28789;&#22270;、科&#38134;京成、广州安&#20975;、广州从&#20852;、广州宏&#36798;信、拓&#23572;思、青&#23707;英派斯、浙大中控、上海精&#20262;、中&#21019;信&#27979;、&#27719;川技&#26415;、雄&#38892;&#30005;源、核&#36798;中&#36828;通、斯比泰、山特&#30005;子、深&#22323;南瑞、国&#30005;南自、上海思源、上海宝信、&#33635;信&#30005;力&#30005;子、&#20159;力吉奥、&#30005;力科学研究院、特&#21464;&#30005;工、上海海得、&#36808;瑞医&#30103;、和佳医&#30103;、中集集&#22242;、&#20247;友科技、好易通科技、&#20048;&#20975;集&#22242;、金&#19996;&#32440;&#19994;、徐工集&#22242;、三一集&#22242;、山河智能、安徽叉&#36710;、同洲&#30005;子、天融信、&#32511;盟科技、北方微&#30005;子、深&#22323;国微、珠海炬力、上海展&#35759;、威盛&#30005;子、天&#32166;、天&#39532;微&#30005;子、武&#27721;&#30005;信器件公司、中&#30005;&#21326;大、杭州&#27721;帆、中&#30005;集&#22242;第7研究所、中&#30005;集&#22242;第43研究所、中&#30005;集&#22242;第29研究所、公安部第一研究所、同方威&#35270;、北京&#30719;冶研究&#24635;院、中国石化研究院、&#30005;子科学研究院、&#37073;州三磨所、研祥智能、北京&#22307;非凡、&#28493;柴&#21160;力、&#38271;城&#21326;冠、北京&#29616;代、&#19996;&#39118;汽&#36710;、一汽集&#22242;、中国重汽、北汽福田、通用泛&#20122;、江&#38083;&#38470;&#39118;、奇瑞汽&#36710;、上汽通用五菱、&#38271;安汽&#36710;、、&#33487;州金&#40857;新粤交通、威海广泰、大豪科技、西子OTIS、蒂森&#30005;梯、西子孚信、深&#22323;和宏、&#39034;震、&#40560;牌控股、烟台万化、先声&#33647;&#19994;、中国航空、中国航天、等500多家企&#19994;和研究机&#26500;提供了&#19987;&#19994;的研&#21457;管理培&#35757;。其中部分公司邀&#35831;&#35762;&#35838;多次。

      &#35838;程大&#32434;
      一、 案例分析
      1. &#35752;&#35770;:技&#26415;走向管理的&#28902;&#24700;
      二、 从技&#26415;走向管理的角色定位和角色&#36716;&#25442;
      1. &#20026;什&#20040;要从技&#26415;走向管理(背景、原因)
      2. 管理人&#21592;的角色定位和素&#36136;模型
      3. 有&#21738;些技&#26415;管理&#32844;位
      4. 技&#26415;型管理者的角色与核心工作(技&#26415;管理者的不是&#35828;不要技&#26415;,而是&#23618;次越高的技&#26415;管理者,越需要技&#26415;广度、技&#26415;敏&#38160;度与市&#22330;敏&#38160;度,而且更需要&#27807;通、管理与&#39046;&#23548;技能)
      5. 技&#26415;人&#21592;与管理人&#21592;的特&#36136;
      6. 研&#21457;人&#21592;的特点
      7. 研&#21457;人&#21592;与&#38144;售人&#21592;、工人的不同
      8. 角色&#36716;&#25442;&#36807;程中常&#35265;的&#38382;&#39064;分析
      1) 自己解决&#38382;&#39064;到推&#21160;他人解决&#38382;&#39064;
      2) &#21018;性和&#24377;性的掌握
      3) 从管事到管人与事的&#36716;&#21464;;
      4) 从&#21457;&#29616;&#38382;&#39064;到推&#21160;解决&#38382;&#39064;的&#36716;&#21464;;
      5) 从好人到坏人的&#36716;&#21464;;
      9. 角色&#36716;&#25442;的成&#38271;之路(角色、&#24577;度、知&#35782;、技能)
      10. 演&#32451;与&#38382;&#39064;&#35752;&#35770;
      三、 从技&#26415;走向管理必&#22791;的好&#20064;&#24815;
      1. &#20064;&#24815;的价&#20540;与培&#20859;
      2. &#20064;&#24815;与原&#21017;
      3. &#20064;&#24815;之一:成果&#23548;向
      1) &#36807;程和&#32467;果的&#20851;系
      2) 不同研&#21457;&#32844;位&#24212;完成的&#32467;果
      3) 追求&#36807;程的快&#20048;&#36824;是成果的快&#20048;
      4) 成果&#23548;向&#23545;研&#21457;管理者的要求
      5) 研&#35752;:研&#21457;管理者在具体工作中怎&#20040;做才算是成果&#23548;向?
      6) 点&#35780;:研&#21457;整体&#36164;源管理方法&#35770;(保&#35777;研&#21457;&#36164;源整体投入&#20135;出比)
      4. &#20064;&#24815;之二:&#32508;&#35266;全局
      1) &#23545;研&#21457;各&#32423;管理者来&#35828;全局在&#21738;里?
      2) &#32508;&#35266;全局的要求(理解自己在研&#21457;价&#20540;&#38142;中的位置和&#36129;献)
      3) 建立研&#21457;技&#26415;&#22242;&#38431;的&#21019;造性与&#35268;范性相&#32467;合的文化
      4) 研&#21457;工作的特殊性决定了&#21019;造性和&#35268;范性的冲突
      5) 解决&#36825;个冲突的思路
      6) &#22242;&#38431;游&#25103;&#35268;&#21017;的建立
      7) 案例研&#35752;:管理者在何&#31181;情况下可以破例?
      8) 案例研&#35752;:研&#21457;&#22242;&#38431;提倡什&#20040;,反&#23545;什&#20040;?
      9) 案例研&#35752;:游&#25103;&#35268;&#21017;建立中的&#36175;&#32602;基本原&#21017;是什&#20040;?
      10) 研&#21457;型&#22242;&#38431;&#21019;造性文化的建立(鼓励&#21019;新,鼓励犯&#38169;&#35823;,鼓励&#21019;造性)
      11) 研&#21457;型&#22242;&#38431;&#35268;范性文化的建立(&#35268;范性、&#32426;律性、&#36807;程&#26631;准性、可制造性、可服&#21153;性、bm性等)
      5. &#20064;&#24815;之三:聚焦重点
      1) 研&#21457;管理人&#21592;忙碌却无成效的原因剖析
      2) 研&#21457;管理人&#21592;的工作分&#31867;(四个象限)和&#26102;&#38388;管理
      3) &#38382;&#39064;解答:&#35841;都知道&#24212;当按四个象限安排工作&#39034;序可&#20026;什&#20040;我&#20204;&#24635;安排不好?
      4) &#35752;&#35770;:&#23545;研&#21457;管理者来&#35828;到底什&#20040;是重要的工作?&#39046;&#23548;交代的工作到底属于&#21738;个象限?
      5) 案例:&#24352;&#32463;理的工作如何聚焦重点
      6. &#20064;&#24815;之四:&#21457;&#25381;&#20248;&#21183;
      1) 不同的研&#21457;人&#21592;有什&#20040;&#20248;&#21183;
      2) 是&#21457;&#25381;&#20248;&#21183;&#36824;是克服弱点
      3) &#21457;&#25381;&#20248;&#21183;要求我&#20204;做到什&#20040;
      4) 采用什&#20040;方法才能&#21457;&#25381;不同研&#21457;人&#21592;的&#20248;&#21183;
      7. &#20064;&#24815;之五:集思广益
      1) 怎&#26679;才能使研&#21457;&#22242;&#38431;&#32489;效最大化
      2) 研&#21457;&#22242;&#38431;合作的5&#31181;方式
      3) 因&#20026;差&#24322;(四个&#23618;次)所以要集思广益
      4) 差&#24322;会&#23548;致冲突&#21527;?差&#24322;与冲突的&#20851;系
      5) 研&#21457;冲突的原因
      6) &#20026;什&#20040;研&#21457;人&#21592;与&#27979;&#35797;人&#21592;、QA会有冲突
      7) 冲突的破坏性和建&#35774;性
      8) 冲突的状况与&#32452;&#32455;&#32489;效
      9) 看&#24405;象中的冲突&#36827;行&#35752;&#35770;(&#39033;目&#32463;理、QA、下属的&#20851;系)
      10) 集思广益&#32463;常使用的方法&#35770;(&#33041;力激&#33633;法、&#23572;菲)
      四、 研&#21457;管理者如何与&#39046;&#23548;&#27807;通
      1. 研&#21457;管理者自己&#27807;通能力不&#24378;而&#39046;&#23548;又不&#25026;技&#26415;怎&#20040;&#21150;?
      2. &#20026;什&#20040;研&#21457;工作自己&#35273;得&#24320;展的很好却得不到老板或&#39046;&#23548;的&#35748;可?
      3. 与&#39046;&#23548;&#27807;通的重要性
      4. 无数“革命先烈”的教&#35757;分享
      5. &#39046;&#23548;的&#27807;通&#31867;型
      6. &#39046;&#23548;的&#27807;通&#31867;型&#23545;&#27807;通的影&#21709;
      7. 与&#39046;&#23548;&#27807;通的&#38590;&#39064;(尤其是没有技&#26415;背景的&#39046;&#23548;)
      8. 与&#39046;&#23548;&#27807;通的要点
      9. 高&#23618;&#39046;&#23548;喜&#27426;的&#27807;通方式
      10. 与&#39046;&#23548;&#27807;通的方式、方法与技巧
      11. 与&#39046;&#23548;&#27807;通&#35880;慎&#25442;位思考
      12. 向&#39046;&#23548;&#27719;&#25253;方式和工具
      13. &#27719;&#25253;会上&#39046;&#23548;常&#38382;的&#38382;&#39064;分&#31867;
      14. &#20026;什&#20040;&#39046;&#23548;在会上&#24635;是不断追着&#38382;?
      15. 高&#23618;管理者&#23545;研&#21457;的&#27807;通信息需求(&#24320;&#21457;状况、&#36164;源状况、管理&#20248;化状况)&#35814;&#32454;介&#32461;和模板演示
      16. 分辨&#39046;&#23548;的真正需求
      17. 要想成功从技&#26415;走向管理首先做个成功的下属
      18. 如何做个成功的下属
      19. 研&#35752;:学&#20064;本&#21333;元的体会列出以后改&#36827;的三个要点
      五、 从技&#26415;走向管理的四个核心管理技能之一:目&#26631;与&#35745;&#21010;
      1. 目&#26631;&#23545;我&#20204;的影&#21709;
      2. 个人目&#26631;和&#22242;&#38431;目&#26631;的&#20851;系
      3. 如何根据公司的&#25112;略要求制定研&#21457;部&#38376;和研&#21457;&#39033;目的目&#26631;
      4. 研&#21457;部&#38376;和&#39033;目的目&#26631;如何分解到个人
      5. 如何&#24110;助下属制定工作目&#26631;
      6. 目&#26631;的制定与下&#36798;(SMART化、愿景化、共享化、承&#35834;化(PBC))
      7. 研&#21457;&#39033;目的目&#26631;&#20026;什&#20040;不容易SMART
      8. &#20026;什&#20040;培&#35757;了很多次SMART研&#21457;&#39033;目目&#26631;&#36824;是做不到SMART
      9. &#24320;&#21457;管理中&#20026;什&#20040;要用模板,模板使用的3个&#33402;&#26415;、&#20026;什&#20040;模板推行中&#24635;有困&#38590;
      10. 研&#21457;工作&#35745;&#21010;的PDCA循&#29615;
      11. 研&#21457;流程与&#35745;&#21010;的&#20851;系
      12. 研&#21457;&#39033;目&#35745;&#21010;制定的流程
      13. PERT、&#20851;&#38190;路径和GANNT
      14. &#20026;什&#20040;研&#21457;&#39033;目&#35745;&#21010;不用PERT&#22270;
      15. &#20135;品&#24320;&#21457;&#35745;&#21010;如何分成四&#32423;(&#36825;四&#32423;&#35745;&#21010;的&#36131;任主体和制定&#26102;&#38388;点)
      16. 演&#32451;:&#27599;个小&#32452;制定一个半年&#35745;&#21010;,&#21457;表!
      六、 从技&#26415;走向管理的四个核心管理技能之二:&#32452;&#32455;与分派工作
      1. 活&#21160;演&#32451; 30 分&#38047;:&#25169;克游&#25103;――上中下三&#23618;互&#21160;(体&#39564;:管理&#23545;人与&#23545;事,三&#23618;角色定位,目&#26631;下&#36798;,控制与跟踪,愿景与目&#26631;共享,&#32467;果反&#39304;等)
      2. 研&#21457;&#25191;行力缺失的原因分析
      3. 常&#35265;研&#21457;&#32452;&#32455;形式及&#20248;缺点
      4. 如何&#23545;研&#21457;工作&#36827;行分解
      5. &#32473;研&#21457;人&#21592;分派工作的原&#21017;
      6. &#32473;研&#21457;人&#21592;分派工作的&#27493;&#39588;
      7. &#32473;研&#21457;人&#21592;分派工作中容易出&#29616;的&#38382;&#39064;
      8. 研&#21457;&#27807;通管理的内容
      9. &#27807;通的目的与功能
      10. &#27807;通的&#31181;&#31867;与方式
      11. 有效&#27807;通的障碍/&#32422;哈里窗
      12. 面&#23545;面&#27807;通避免的小&#21160;作
      13. 如何&#32473;其它部&#38376;分派研&#21457;工作
      14. 研&#21457;管理人&#21592;在分派工作中容易存在的&#38382;&#39064;、原因和克服
      15. &#32473;研&#21457;技&#26415;人&#21592;&#21019;造愿景、描&#32472;愿景,尤其是&#20851;于&#39033;目与&#22242;&#38431;前途
      16. 案例研&#35752;:研&#21457;技&#26415;型&#22242;&#38431;的成&#21592;常被迫承担&#32039;急的&#39033;目周期,&#35813;如何&#22788;理?
      17. 案例研&#35752;:&#32473;予研&#21457;技&#26415;人&#21592;的空&#38388;到底多大,犯什&#20040;&#26679;的&#38169;&#35823;可以接受?
      18. 案例研&#35752;:任&#21153;下&#36798;后完成得不好但因&#20026;是&#30896;到困&#38590;又怎&#20040;&#22788;理?
      19. 案例研&#35752;:一个人承担多个&#39033;目遇到&#36164;源冲突怎&#20040;&#21150;
      20. 案例研&#35752;:&#20004;个&#39046;&#23548;意&#35265;不一致,怎&#20040;&#21150;?
      七、 从技&#26415;走向管理的四个核心管理技能之三:控制与&#32416;偏
      1. 研&#21457;工作&#20026;什&#20040;&#38590;以控制
      2. 研&#21457;工作的&#38382;&#39064;管理与&#39118;&#38505;管理
      3. 研&#21457;工作追踪的&#27493;&#39588;
      4. 研&#21457;工作控制方法之一:会&#35758;(具体操作与模板)
      5. 研&#21457;工作控制方法之二:&#25253;告机制(具体操作与模板)
      6. 研&#21457;工作控制方法之三:&#23457;&#35745;(具体操作与模板)
      7. 研&#21457;工作控制方法之四:合同&#20070;与任&#21153;&#20070;(具体操作与模板)
      8. 研&#21457;工作控制方法之五:&#39044;警系&#32479;(具体操作与模板)
      9. 研&#21457;工作控制方法之六:&#32463;&#39564;教&#35757;&#24635;&#32467;(具体操作与模板)
      10. 研&#21457;工作控制方法之七:&#27979;&#35780;(具体操作与模板)
      11. 研&#21457;工作控制方法之八:非正&#35268;控制(具体操作与模板)
      12. 研&#21457;工作如何度量、量化管理(有&#21738;些量化指&#26631;、PCB)
      13. &#20851;于控制的&#35823;区(用人不疑、&#29993;手掌&#26588;、与&#21019;新的矛盾)
      14. &#20851;于研&#21457;&#25191;行力
      八、 从技&#26415;走向管理的四个核心管理技能之四:&#39046;&#23548;与激励
      1. 研&#21457;&#39046;&#23548;&#26435;威力的来源
      2. 研&#21457;&#39046;&#23548;如何&#21457;展个人魅力
      3. 如何&#38024;&#23545;不同&#29615;境和不同的研&#21457;人&#21592;&#36827;行情景&#39046;&#23548;
      4. &#35752;&#35770;:如何&#36827;研&#21457;&#22242;&#38431;的凝聚力和士气
      5. 研&#21457;&#39046;&#23548;如何授&#26435;
      6. 研&#21457;&#39046;&#23548;如何&#36741;&#23548;下属和培&#20859;接班人
      7. 研&#21457;部&#38376;中的“因人而&#24322;”的管理方法
      1) 白金法&#21017;
      2) 如何管理&#20320;&#22242;&#38431;性格特征不同的下属
      3) 案例分析:如何考察与&#35782;&#21035;有管理潜力的技&#26415;型部属?
      4) 尊重研&#21457;技&#26415;人&#21592;个性的&#27807;通模式与方法
      5) 案例研&#35752;:如何管理技&#26415;型&#22242;&#38431;中的悍将、&#28070;滑油、老黄牛型的部属?
      8. 研&#21457;人&#21592;的考核与激励(&#19987;&#39064;&#35762;解)
      1) 建立功能型&#22242;&#38431;与&#39033;目型&#22242;&#38431;面向&#32467;果的&#32489;效考核&#21150;法
      2) 定性与定量考核法;
      3) 有效理解&#32467;果、&#36807;程、投入的考核之&#38388;的&#20851;系;
      4) &#20851;&#38190;&#32489;效指&#26631;考核法(KPI法):模板、&#19994;界案例、&#32451;&#20064;
      5) 平衡&#35745;分&#21345;考核法(BSC法):模板、&#19994;界案例
      6) 个人&#19994;&#21153;承&#35834;法(PBC法):模板、&#19994;界案例、&#32451;&#20064;
      7) 考核流程与360度考核法:&#19994;界案例比&#36739;分析
      8) 末位淘汰法
      9) 各&#23618;次技&#26415;人&#21592;考核要求及&#20851;&#38190;内容
      9. 研&#21457;技&#26415;型人才的培育与任&#32844;&#36164;格管理
      1) 研&#21457;技&#26415;型人才的素&#36136;模型与特点
      2) 培育部属(&#36741;&#23548;的7&#27493;&#32467;&#26500;、研&#21457;技&#26415;人&#21592;&#31215;&#26497;意愿度的培育、能力度的培育、如何培&#20859;研&#21457;技&#26415;型新手、如何培&#20859;研&#21457;技&#26415;型骨干与高端人才)
      3) 任&#32844;&#36164;格管理(双&#38454;梯&#32844;&#19994;通道模型、任&#32844;&#36164;格的目的与作用、任&#32844;&#36164;格的体系与&#26631;准、&#35748;&#35777;与成&#38271;、&#32844;涯&#21457;展)
      4) 基于任&#32844;&#36164;格的研&#21457;技&#26415;型人&#21592;的培&#35757;&#23454;&#20064;体系
      5) &#19987;&#19994;技&#26415;人才和&#19987;&#19994;技&#26415;管理人才(系&#32479;工程&#24072;、QA、&#39033;目&#32463;理等)的正式培&#20859;机制――&#36164;源池
      10. 研&#21457;技&#26415;型人才的非物&#36136;激励与物&#36136;激励方法
      1) 研&#21457;技&#26415;型人才的需要
      2) 案例研&#35752;:研&#21457;技&#26415;型人才受什&#20040;因素激励?
      3) 案例研&#35752;:技&#26415;型&#22242;&#38431;的士气受&#21738;些因素影&#21709;?
      4) 案例研&#35752;:技&#26415;型&#22242;&#38431;的凝聚力受&#21738;些因素影&#21709;?
      5) 管理者的&#32418;&#33080;方法(&#21195;章、&#40092;花、鼓励、期望、&#36190;美;警告、批&#35780;、敲打、揉搓、&#26432;&#40481;&#39559;猴、痛&#39554;等)
      6) 案例研&#35752;:如何&#23545;技&#26415;型部属使用&#32418;&#33080;?
      7) 案例研&#35752;:如何&#23545;技&#26415;型部属使用&#33080;?
      8) 案例研&#35752;:能干的技&#26415;型部属犯了&#38169;&#35823;如何&#22788;理?
      9) 案例研&#35752;:如何在能力比&#20320;&#24378;的技&#26415;型部属中&#26641;立&#20320;的威信?
      10) 研&#21457;技&#26415;型人&#21592;的物&#36136;型激励:薪酬包&#32452;合、&#32452;合&#32467;&#26500;、薪酬分配、薪酬梯&#32423;、工&#36164;&#22870;金比例、
      11) &#36164;力能力及&#25253;酬的&#20851;系、&#19994;界案例
      12) 技&#26415;人&#21592;&#31163;&#32844;的征兆管理以及如何留住有价&#20540;的知&#35782;型&#21592;工
      11. 演&#32451;与&#35752;&#35770;
      九、 成功&#23454;&#29616;从技&#26415;走向管理&#36716;&#21464;的&#20851;&#38190;
      1. 成功的&#23454;&#29616;角色&#25442;位
      2. 管理技能的培&#20859;
      3. 个人修&#28860;(&#20064;&#24815;、&#39046;&#23548;力、&#27807;通能力)
      4. &#32452;&#32455;的融合和&#22242;&#38431;的打造
      5. &#32473;&#21018;走上管理&#23703;位的技&#26415;人&#21592;推荐的&#20070;籍和&#30005;影
       
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      ??&#1444;??&#439;?????6??????
       
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        &#21457;件人:林薇白<Kgjuhlt8744@american-baby.net>
        收件人:<a4d26b2037af9c@mo.jugem.jp>
        &#21457;送&#26102;&#38388;:1992-08-12

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        &#21457;件人: 郎&#29831;逸 Kgjuhlt8744@american-baby.net>
        &#21457;送&#26102;&#38388;: 19931120 4747
        收件人: a4d26b2037af9c@mo.jugem.jp
        主&#39064;: &#38382;候&#37038;件

        研&#21457;&#36136;量管理――保&#35777;&#20135;品&#36136;量的6个根基

        &#25253;名咨&#35810;&#30005;&#35805;:0755-61288035 010-51661863 021-31261580
        在&#32447;咨&#35810; QQ:6983436 &#25253;名信箱:6983436@qq.com (&#25253;名&#35831;回&#22797;索取&#25253;名表)

        &#26102;&#38388;地点: 8月21-22日北京、8月28-29日上海、8月24-25日深&#22323;

        学&#21592;&#23545;象:企&#19994;CEO/&#24635;&#32463;理、研&#21457;&#24635;&#32463;理/副&#24635;、公司&#24635;工/技&#26415;&#24635;&#30417;、公司人力&#36164;源&#24635;&#30417;、研&#21457;&#24635;&#32463;理/副&#24635;、&#36136;量部&#32463;理、QA&#32463;理、PMO(&#39033;目管理&#21150;公室)主任、&#27979;&#35797;&#32463;理等。
        &#36153;  用:三千二百元 / 1人

        &#35838;程背景:
        通&#36807;&#20135;品&#36136;量&#38382;&#39064;的根源分析,&#21457;&#29616;54%的&#36136;量&#38382;&#39064;源自研&#21457;&#38454;段,客&#25143;&#23545;&#20135;品的&#36136;量要求越来越高,&#36136;量成&#20026;&#20135;品在市&#22330;&#31454;争中脱&#39062;而出的重要武器:
        1. 如何培&#20859;整个公司的&#36136;量意&#35782;?
        2. 如何把&#36136;量管理活&#21160;&#21464;成具体&#24320;&#21457;的人&#21592;的自&#35273;行&#20026;?
        3. 如何避免&#36136;量管理体系和&#23454;&#38469;&#25191;行“&#20004;&#24352;皮”?
        4. 如何把&#35774;&#35745;中&#26500;建&#20135;品&#36136;量的理念落&#23454;到具体的&#20135;品&#24320;&#21457;活&#21160;中去?
        5. 如何通&#36807;全流程的&#36136;量管理活&#21160;&#33719;得&#20135;品全生命周期成本的&#31454;争&#20248;&#21183;?
        6. 如何&#26500;建能很好支&#25745;公司核心&#19994;&#21153;&#36816;作的研&#21457;&#36136;量管理体系?
        7. &#36136;量管理的&#32844;能部&#38376;如何&#35774;置?如何考&#35780;?与&#19994;&#21153;部&#38376;如何&#21327;同?
        8. 什&#20040;&#26679;的人比&#36739;从事研&#21457;&#36136;量管理,同&#26102;&#36825;部分人&#21592;的出路在&#21738;里?
        9. &#36136;量管理如何从一个支&#25745;&#36741;助角色,&#36716;&#21464;&#20026;公司研&#21457;决策的&#20851;&#38190;支&#25745;?
        &#36825;些&#38382;&#39064;是&#19994;界研&#21457;管理人&#21592;普遍感到困惑的核心&#38382;&#39064;。本&#35838;程通&#36807;&#19994;界最佳&#23454;践的分享、具体的案例研&#35752;等方式,&#35814;&#32454;介&#32461;研&#21457;&#36136;量管理六根基,具体&#28041;及:
        1. 研&#21457;&#36136;量管理的&#32452;&#32455;体系
        2. &#32467;&#26500;化的&#20135;品&#24320;&#21457;流程体系与指&#26631;体系
        3. &#20135;品&#36136;量策略和&#36136;量&#35745;&#21010;的制定方法
        4. &#20135;品&#24320;&#21457;&#36807;程中的技&#26415;&#35780;&#23457;体系(&#20135;品&#32423;+模&#22359;&#32423;)
        5. &#20135;品&#24320;&#21457;的量化管理方法(&#19994;&#21153;度量、&#36136;量度量)
        6. &#36136;量管理人&#21592;的工作&#32844;&#36131;、方法、&#32844;&#19994;&#21457;展
        如何避免研&#21457;&#36136;量管理体系&#20248;化虎&#22836;蛇尾

        &#35838;程收益:
        1. 了解&#19994;界&#20135;品研&#21457;&#36136;量管理的最佳模式与&#23454;践
        2. 了解&#19994;&#21153;&#23548;向的研&#21457;管理体系在公司管理体系中的位置
        3. 掌握研&#21457;&#36136;量管理&#32452;&#32455;的架&#26500;、&#32844;&#36131;定位
        4. 掌握&#32467;&#26500;化的&#20135;品&#24320;&#21457;流程体系、&#23618;次&#38388;的接口&#20851;系
        5. 掌握&#20135;品&#36136;量策&#21010;和&#36136;量&#35745;&#21010;的制定方法
        6. 掌握&#20135;品&#24320;&#21457;&#36807;程中技&#26415;&#35780;&#23457;的分&#23618;分&#32423;与操作方法
        7. 掌握如何建立&#36136;量保&#35777;体系、&#24320;展&#36136;量保&#35777;工作
        8. 掌握度量管理的方法及度量&#32467;果在&#36807;程改&#36827;和&#32489;效考核中的&#24212;用
        掌握如何成功在公司内部&#23454;施研&#21457;&#36136;量管理体系&#20248;化

        培&#35757;内容:
        一、案例分析
        二、研&#21457;&#36136;量管理概述
        1.研&#21457;&#36136;量管理体系的六个根基:
        1)之一:研&#21457;流程与指&#26631;体系
        2)之二:研&#21457;&#36136;量的&#32452;&#32455;保障
        3)研&#21457;&#36136;量&#25191;行体系
        ?之三:研&#21457;&#36136;量策&#21010;(&#36136;量&#35745;&#21010;、&#36136;量目&#26631;)
        ?之四:研&#21457;&#36136;量控制(&#35780;&#23457;、&#27979;&#35797;)
        ?之五:研&#21457;&#36136;量保&#35777;(引&#23548;、培&#35757;、&#23457;&#35745;)
        ?之六:研&#21457;&#36136;量改&#36827;(度量、考核、能力基&#32447;)
        4)根基之&#36733;体:文件体系、IT体系
        2.研&#21457;&#36136;量管理在研&#21457;价&#20540;&#38142;中的位置
        1)研&#21457;&#36136;量管理与研&#21457;&#19994;&#21153;流程、研&#21457;&#39033;目管理之&#38388;的&#20851;系
        2)研&#21457;&#36136;量管理与市&#22330;、制造、采&#36141;、客&#25143;服&#21153;之&#38388;的&#20851;系
        3.研&#21457;&#36136;量管理中常&#35265;的&#35823;区(&#36131;任主体&#38169;位、缺少全流程概念、……)
        4.&#19994;界常用研&#21457;管理模式介&#32461;
        1)NPD(PDMA)
        ?8大要素介&#32461;(&#32467;&#26500;化流程、管道管理、……)
        ?&#23454;施&#23454;例&#35762;解
        2)CMM/CMMI(SEI)
        ?模型/&#32423;&#21035;/&#36807;程域/具体&#23454;践
        ?&#23454;施&#23454;例&#35762;解
        3)&#20004;者&#23545;比分析(&#20248;点、改&#36827;点、相互配合)
        5.研&#21457;&#36136;量管理体系
        1)&#36136;量管理新老七工具(&#20851;&#32852;&#22270;、系&#32479;&#22270;、直方&#22270;、控制&#22270;、……)
        2)研&#21457;&#36807;程&#36164;&#20135;&#24211;(PAL)(作用、内容、……)
        6.&#23454;&#25112;演&#32451;与&#38382;&#39064;&#35752;&#35770;
        三、六根基之一:研&#21457;流程与指&#26631;体系
        1.研&#21457;流程体系定&#20041;方法&#35770;:Designflow
        1)基于角色、&#20851;注客&#25143;、&#38145;定&#24320;始与&#32467;束
        2)角色、活&#21160;、&#38142;接、分支、&#32467;束、多&#32447;&#22836;、返回点、&#32456;端与&#36830;接
        2.研&#21457;流程管理体系:
        1)L0:公司整体流程体系定&#20041;方法&#35770; 波特价&#20540;&#38142;分析模型
        2)L1:&#20135;品&#24320;&#21457;流程概&#35272;
        3)L2:&#20135;品&#24320;&#21457;&#38454;段流程
        4)L3:&#20135;品&#24320;&#21457;子流程(&#36719;件&#24320;&#21457;流程、硬件&#24320;&#21457;流程、&#27979;&#35797;流程、……)
        5)L4:活&#21160;定&#20041;与角色&#35828;明
        6)L5:模板、指&#23548;&#20070;、&#26679;例、&#26816;&#26597;表
        7)&#23454;例&#35762;解:某案例公司&#20135;品&#24320;&#21457;流程体系介&#32461;
        8)使能流程体系
        ?定&#20041;
        ?&#20030;例:缺陷反&#39304;流程、技&#26415;&#35780;&#23457;流程、&#38382;&#39064;跟踪流程、&#23457;&#35745;流程
        3.度量的基本概念(定&#20041;、作用和目的、度量与&#27979;量、&#39550;&#39542;窗、度量模型、……)
        1)&#36807;程&#36136;量指&#26631;、交付件&#36136;量指&#26631;
        2)度量模型、度量流程
        3)&#23454;例&#35762;解:某&#19994;界最佳的某公司研&#21457;&#36807;程能力基&#32447;(PCB)
        4.&#36136;量指&#26631;的定&#20041;
        1)&#36136;量目&#26631;的分解(&#36923;&#36753;分解、物理分解)
        2)&#23454;例&#35762;解:某案例公司&#32423;&#36136;量指&#26631;定&#20041;
        3)&#23454;例&#35762;解:某案例公司&#20135;品&#32423;&#36136;量指&#26631;定&#20041;
        4)&#23454;例&#35762;解:某案例公司&#39033;目&#32423;&#36136;量指&#26631;定&#20041;
        四、六根基之二:研&#21457;&#36136;量的&#32452;&#32455;保障
        1.如何&#35774;置研&#21457;&#36136;量管理&#32452;&#32455;
        1)研&#21457;&#36136;量管理&#32452;&#32455;&#35774;&#35745;中存在的&#35823;区
        2)公司&#32423;的&#36136;量管理&#32452;&#32455;如何定位
        3)&#20135;品&#32423;的&#36136;量管理&#32452;&#32455;如何定位
        4)&#39033;目&#32423;的&#36136;量管理角色如何定位
        5)&#36136;量管理与&#27979;&#35797;、&#39033;目管理、文档管理混合在一起的弊端分析
        6)&#36136;量管理人&#21592;的&#35268;模&#30830;定(&#19994;界&#32463;&#39564;、&#20135;品&#31867;型、行&#19994;&#31454;争、……)
        2.&#36136;量管理人&#21592;的任&#32844;&#36164;格与&#32844;&#19994;&#21457;展通道
        3.什&#20040;&#26679;的人&#36866;合承担QA角色(PQA、SQA、HQA、TQA……)
        1)&#21592;工不愿意作QA怎&#20040;&#21150;?
        2)没有QA或者兼&#32844;QA可能会&#23548;致的后果
        4.&#23454;例&#35762;解:某&#19994;界最佳研&#21457;&#36136;量管理人&#21592;的任&#32844;&#36164;格体系介&#32461;
        5.如何培&#20859;QA人&#21592;?
        6.&#23454;&#25112;演&#32451;与&#38382;&#39064;&#35752;&#35770;
        五、六根基之三:研&#21457;&#36136;量策&#21010;
        1.制定&#36136;量&#35745;&#21010;的&#26102;机
        2.&#20135;品&#36136;量策略与&#20135;品&#36136;量&#35745;&#21010;的&#20851;系
        1)&#23454;例&#35762;解:某案例公司&#20135;品&#36136;量策略
        2)&#23454;例&#35762;解:某案例公司&#20135;品&#36136;量&#35745;&#21010;(&#20135;品&#32423;、&#36719;件/硬件&#39033;目&#32423;)
        3.&#20135;品&#36136;量&#35745;&#21010;相&#20851;的&#36131;任主体(&#35841;制定、&#35841;批准、&#35841;配合、&#35841;&#23454;施)
        4.&#36136;量目&#26631;定&#20041;方法
        1)目&#26631;、上限、下限
        2)公司基&#32447;目&#26631;、公司基&#32447;上限、公司基&#32447;下限
        5.&#20135;品&#36136;量&#35745;&#21010;与&#20135;品&#24320;&#21457;其他&#35745;&#21010;的配合&#20851;系
        6.&#20135;品&#36136;量&#35745;&#21010;与PHB的&#20851;系
        7.&#23454;&#25112;演&#32451;与&#38382;&#39064;&#35752;&#35770;
        六、六根基之四:研&#21457;&#36136;量控制之:技&#26415;&#35780;&#23457;(TR)
        1.企&#19994;在&#35780;&#23457;操作中常&#35265;的&#38382;&#39064;
        1)&#35780;&#23457;抓壮丁、&#35780;&#23457;先&#21464;科普会、再&#21464;批斗会、&#35780;&#23457;缺少&#26631;准靠拍&#33041;袋……
        2.&#19994;界最佳研&#21457;管理企&#19994;的&#35780;&#23457;体系介&#32461;
        1)三&#32423;&#35780;&#23457;体系(&#19994;&#21153;&#35780;&#23457;、技&#26415;&#35780;&#23457;、正&#35268;&#26816;&#35270;)
        3.技&#26415;&#35780;&#23457;(TR)
        1)TR的目的、原&#21017;
        2)TR&#35780;&#23457;流程(主要活&#21160;、&#36755;入、&#36755;出)
        3)各个角色在&#35780;&#23457;中的定&#20041;和&#32844;&#36131;(SE、PM、QA、技&#26415;&#19987;家、……)
        4)各TR点的&#35780;&#23457;要素是如何相互支&#25745;的(&#20135;品&#32423;、模&#22359;&#32423;、&#32844;能&#39046;域、……)
        5)TR的三个&#32467;&#35770;
        6)&#35780;&#23457;&#19987;家管理方法
        7)&#35841;决定TR是否通&#36807;?决策&#22242;&#38431;、&#39033;目&#32463;理、QA、&#36824;是技&#26415;&#19987;家?
        8)如何避免技&#26415;&#35780;&#23457;流于形式?(任&#32844;&#36164;格、&#35745;&#21010;&#30830;定、&#35780;&#23457;&#26631;准、……)
        9)&#23454;例&#35762;解:某案例公司具体3&#32423;技&#26415;&#35780;&#23457;体系
        4.&#23454;例&#35762;解:TR的&#36733;体:TR IT化
        5.&#23454;&#25112;演&#32451;与&#38382;&#39064;&#35752;&#35770;
        七、六根基之四:&#36136;量控制体系之:&#27979;&#35797;&#39564;&#35777;(V&V)
        1.研&#21457;企&#19994;在&#27979;&#35797;操作中常&#35265;的&#38382;&#39064;
        1)基于&#35774;&#35745;&#27979;&#35797;、&#27979;&#35797;&#36807;分重&#22797;、&#27979;&#35797;人&#21592;地位低下、……
        2.&#20135;品&#32423;&#28176;&#27979;&#35797;模型
        1)&#20026;什&#20040;尽早&#27979;&#35797;?
        2)&#28176;&#27979;&#35797;的&#20248;点分析?(提前&#21457;&#29616;&#38382;&#39064;、并行&#24320;&#21457;、&#20943;少&#27979;&#35797;重&#22797;、……)
        3.高效&#27979;&#35797;的前提条件 清晰、明&#30830;的需求定&#20041;
        1)客&#25143;化&#27979;&#35797;思&#32500;
        2)缺陷引入&#38454;段分析
        3)&#20248;秀需求的&#26631;准
        4.高效&#27979;&#35797;的法宝 &#21018;&#21018;好,不多&#27979;,也不少&#27979;
        1)&#22330;景用例&#35774;&#35745;法,案例&#35762;解
        2)&#36793;界&#20540;用例&#35774;&#35745;法,案例&#35762;解
        3)等价&#31867;用例&#35774;&#35745;法,案例&#35762;解
        5.&#19994;界&#27979;&#35797;&#32463;&#39564;&#27719;&#24635;(NASA)
        6.&#23454;&#25112;演&#32451;与&#38382;&#39064;&#35752;&#35770;
        八、六根基之五:研&#21457;&#36136;量保&#35777;
        1.研&#21457;&#36136;量保&#35777;(QA)的理念
        1)QA的独立性
        2)QA与QC的区&#21035;
        2.QA工作&#20851;系与&#27719;&#25253;&#20851;系 (PQA、SQA、HQA、TQA……)
        3.QA主要活&#21160;
        1)主要活&#21160;之一:&#20135;品&#36136;量&#35745;&#21010;
        2)主要活&#21160;之二:引&#23548;培&#35757;
        3)主要活&#21160;之三:&#20135;品&#36136;量度量
        4)主要活&#21160;之四:技&#26415;&#35780;&#23457;(TR)
        5)主要活&#21160;之五:&#23457;&#35745;
        6)主要活&#21160;之六:&#36136;量活&#21160;&#21327;&#35843;
        7)主要活&#21160;之七:&#20135;品&#36136;量回溯
        8)主要活&#21160;之八:&#36136;量&#25253;告
        9)主要活&#21160;之九:准&#22791;PHB
        10)主要活&#21160;之十:收集体系改&#36827;建&#35758;
        4.&#23454;&#25112;演&#32451;与&#38382;&#39064;&#35752;&#35770;
        九、六根基之六:研&#21457;&#36136;量改&#36827;
        1.企&#19994;在&#36136;量改&#36827;中常&#35265;的&#38382;&#39064;
        1)缺少量化数据,管理拍&#33041;袋、数据堆&#31215;如山但缺少分析……
        2.度量是研&#21457;&#36136;量改&#36827;的基&#30784;(没有度量就没有改&#36827;,也无法考核)
        3.度量&#32467;果的&#24212;用
        1)度量&#32467;果&#24212;用的常&#35265;&#35823;区
        2)不考&#34385;无人度量、用于考核又&#23548;致造假、如何&#22788;理?
        3)&#21738;些度量指&#26631;用于&#36807;程改&#36827;?
        4)&#21738;些度量指&#26631;用于&#32489;效考核?
        4.&#36136;量体系&#26500;造方法&#35770;:
        1)如何&#22788;理&#21464;革中的人的&#38382;&#39064;?
        2)如何正&#35270;研&#21457;管理体系&#20248;化&#23548;致的短期&#32489;效下降?
        3)如何分&#27493;&#23454;施研&#21457;管理体系&#20248;化?
        4)研&#21457;管理体系&#20248;化3&#27493;曲(&#29616;状&#35786;断、&#35774;&#35745;、推行)
        5)研&#21457;体系&#20248;化成功的&#20851;&#38190;要素
        6)&#23454;例&#35762;解:分享&#21382;史近10家企&#19994;研&#21457;管理体系&#20248;化&#36807;程、遇到&#38382;&#39064;和解决方法
        7)高&#23618;&#39046;&#23548;在研&#21457;体系&#20248;化中的&#20851;&#38190;作用

        培&#35757;&#35762;&#24072;:
        Don: INCOSE(国&#38469;系&#32479;工程&#24072;&#32852;合会www.incose.org)会&#21592;
        n &#19987;&#19994;背景:
        十多年高科技企&#19994;的研&#21457;与管理&#23454;践&#32463;&#39564;,在某著名高科技企&#19994;工作期&#38388;,先后担当&#39033;目&#32463;理、系&#32479;工程&#24072;、&#20135;品&#32463;理、&#36719;件部&#32463;理;先后作&#20026;三个&#20135;品的主任系&#32479;工程&#24072;,&#24102;&#39046;系&#32479;分析&#22242;&#38431;&#24320;展客&#25143;需求&#35843;研、&#20135;品特性定&#20041;和&#35814;&#32454;的需求分解与分配等端到端的需求管理工作,奠定了&#20135;品市&#22330;的成功;&#38271;期与国&#38469;&#39030;尖咨&#35810;&#39038;&#38382;一起工作,全程参与&#35813;公司研&#21457;管理&#21464;革&#39033;目。曾&#39547;印度工作一年半,先后&#36127;&#36131;四个合作&#39033;目(合作方分&#21035;&#20026;:BFL、Infosys)的&#23454;施,全程参与印度研究所CMM四&#32423;&#35748;&#35777;&#36807;程;&#23545;&#19994;&#21153;&#23548;向的研&#21457;&#36136;量管理体系的&#26500;建有深入地研究。
        n 研&#21457;管理咨&#35810;&#32463;&#39564;:
        曾作&#20026;&#39033;目&#24635;&#30417;或&#32463;理主&#23548;了10多个研&#21457;管理咨&#35810;&#39033;目,&#24110;助&#36825;些企&#19994;全面建立研&#21457;管理体系(流程、&#32452;&#32455;、&#32489;效),有效地提升了&#36825;些公司的研&#21457;效率和&#21019;新能力:
        1) &#21326;大&#30005;子
        2) 超&#22270;&#36719;件
        3) 上海格&#23572;
        4) 网易
        5) 重&#24198;奥普泰
        6) 佳&#35759;&#39134;&#40511;
        7) 广&#32852;&#36798;&#36719;件
        8) 京信通信
        9) &#21326;&#32988;天成
        10) 信利半&#23548;体
        n 研&#21457;管理培&#35757;&#32463;&#39564;:
        曾&#20026;海&#23572;、研祥科技、宇通重工、康佳集&#22242;、北京移&#21160;、北大方正、阿里巴巴、&#21326;&#32988;天成、南太&#30005;子、网易、富港&#30005;子、用友&#36719;件、星网&#38160;捷、&#19996;&#36719;股&#20221;、格林威&#23572;、金蝶&#36719;件、天&#39532;微&#30005;子、超&#22270;地理、&#21326;&#21160;&#39134;天、新奥特、信利半&#23548;体、郎坤&#36719;件、深&#22323;桑菲、久其&#36719;件、信无&#32447;、新意科技、沈&#38451;移&#21160;、光&#26725;科技、斯特奇、合力金&#26725;、&#34013;托&#25169;、&#32511;盟科技、建行&#24635;行&#24320;&#21457;中心、成都&#36808;普、上海&#30005;信、佳&#35759;&#39134;&#40511;、信无&#32447;、&#21019;&#32500;集&#22242;、威&#21019;日新、TCL、日&#30005;&#30005;子、展&#35759;通信、易思科技、盛大网&#32476;、威科姆科技、&#21327;同集&#22242;、成都索&#36125;、重&#24198;奥普泰、京信通信、&#27719;川技&#26415;、&#20159;力吉奥、&#36808;瑞医&#30103;、同方威&#35270;、大唐移&#21160;、中&#36719;国&#38469;、北大方正、思源&#30005;气、南京&#21326;瑞杰、&#32852;想网域、天津通广、&#20852;唐通信、寿力&#20122;洲、浪潮&#35745;算机、上海&#21326;虹、浦&#21457;&#38134;行、恒宝股&#20221;、武大吉奥、广&#19996;&#30005;信研究院、&#21326;&#23425;&#30005;子、三安光&#30005;、广西博&#32852;、&#19996;方通信、北京拓明等100多家企&#19994;提供了&#19987;&#19994;的研&#21457;管理培&#35757;,&#28041;及的行&#19994;包括通信、&#36719;件、互&#32852;网、家&#30005;、&#36816;&#33829;商、芯片等。
         
        auther:HOME172, -, comments(0), -, - -
        &#1266;????&#183;???&#417;????&#1014;?λ?&#48740;?&#816;???????
         
        0
          ---- Original mail message -----
          &#21457;件人:宦哲&#65533;V<Bohooyb5638@maddyhome.com>
          收件人:<a4d26b2037af9c@mo.jugem.jp>
          &#21457;送&#26102;&#38388;:1989-07-10

          MIME-Version: 1.0

          &#21457;件人: 孔&#29626;芬 Bohooyb5638@maddyhome.com>
          &#21457;送&#26102;&#38388;: 19951220 5235
          收件人: a4d26b2037af9c@mo.jugem.jp
          主&#39064;: &#38382;候&#37038;件
          硬件&#30005;路&#35774;&#35745;、故障定位与工程案例分析
          【&#26102;&#38388;安排】
          8月24-25日北京 8月28-29日上海 8月21-22日深&#22323;
          【学&#20064;&#36153;用】三千二百元 / &#27599;人
          【参加&#23545;象】硬件工程&#24072;、&#30005;路工程&#24072;、PCB工程&#24072;、&#27979;&#35797;工程&#24072;、系&#32479;工程&#24072;、研&#21457;部&#38376;&#32463;理等
          &#25253;名咨&#35810;&#30005;&#35805;:0755-61288035 010-51661863 021-31261580
          在&#32447;咨&#35810; QQ:6983436
          &#25253;名信箱:6983436@qq.com (&#25253;名&#35831;回&#22797;索取&#25253;名表)

          &#35762;&#24072;介&#32461;:
          Randy 王
          Randy Wang,王老&#24072;,高&#32423;&#30005;路&#35774;&#35745;&#19987;家,硬件&#32463;理,先后在&#21326;&#20026;等公司的核心硬件研&#21457;部&#38376;任&#32844;,在&#30005;路&#35774;&#35745;&#39046;域有十多年的工作&#32463;&#39564;。&#23545;元器件&#36873;&#25321;及常&#35265;故障分析、&#30005;源、&#26102;&#38047;、&#30005;路板噪声抑制、抗干&#25200;&#35774;&#35745;、&#30005;路可靠性&#35774;&#35745;、&#30005;路&#27979;&#35797;、高性能PCB的信号及&#30005;源完整性的&#35774;&#35745;,有&#26497;&#20016;富的&#32463;&#39564;。其成功&#35774;&#35745;的&#30005;路板&#23618;数包括40&#23618;、28&#23618;、26&#23618;、22&#23618;、16&#23618;、10 &#23618;、8&#23618;、4&#23618;、2&#23618;等。其成功&#35774;&#35745;的最高密度的&#30005;路板,网&#32476;数&#36798;&#20004;万,管脚数超&#36807;八万。
          自2010年&#24320;&#35774;&#30005;路&#35774;&#35745;培&#35757;&#35838;程以来,Randy接触&#36807;数百家不同&#31867;型的企&#19994;、研究所,&#24110;助&#36825;些&#21333;位解决&#36807;大量工程&#35774;&#35745;中的&#38382;&#39064;。
          以上独特的&#32463;&#21382;,使Randy的&#35838;程非常&#36148;近工程&#23454;践,完全做到了&#35838;程中的&#27599;个案例都来自于工作中的&#38382;&#39064;,&#27599;个技&#26415;要点都正中&#30005;路&#35774;&#35745;和故障&#35843;&#35797;的&#38774;心。
          因此Randy的&#35838;程以&#23454;&#25112;性、&#23454;用性、能真正解决工程&#23454;&#38469;&#38382;&#39064;、能真正&#24110;助工程&#24072;提升&#35774;&#35745;水平而广受好&#35780;。
          至今,Randy已&#20030;&#21150;&#36807;&#30005;路&#35774;&#35745;公&#24320;&#35838;及内&#35757;&#35838;程八十多&#22330;,培&#35757;学&#21592;三千多人。

          &#35838;程大&#32434;:
          第一章 &#31616;化&#30005;路&#35774;&#35745;的方法
          1. &#30005;路&#35774;&#35745;中一些&#20851;&#38190;&#35823;区的澄清
          2. 方法---如何判断&#30005;路&#35774;&#35745;中:&#21738;些部分是必&#39035;重&#35270;、并&#20005;格控制的;&#21738;些部分的要求可以放松一些;&#21738;些部分可以不&#20851;注。
          3. 信号分析法---&#31616;&#21333;&#23454;用的&#30005;路分析方法介&#32461;
          4. 信号分析法的&#24212;用与&#23454;例
          l 4个&#23454;例:&#38024;&#23545;常&#35265;的几个&#35774;&#35745;困境,分析如何用信号分析法快速解决。
          第二章 常&#35268;元器件&#24212;用中的技巧、&#36873;型方法、案例分析
          1. 如何活用&#30005;阻,解决&#30005;路&#35774;&#35745;中的&#22797;&#26434;&#38382;&#39064;
          2. &#30005;容的&#20004;个重要而又&#32463;常被忽略的作用,及其&#23545;&#35774;&#35745;的重要指&#23548;
          3. 如何&#38024;&#23545;不同的&#30005;路要求,有&#38024;&#23545;性地&#36873;&#25321;合&#36866;的&#30005;容
          4. &#30005;容的寿命---&#35745;算&#23454;例分析
          5. &#30005;容&#36873;&#25321;中的&#23454;用&#35745;算方法---&#35745;算公式介&#32461;与&#23454;例分析
          6. 陶瓷&#30005;容、薄膜&#30005;容、&#38109;&#30005;解&#30005;容、&#38077;&#30005;容---&#36873;型方法、&#24212;用陷&#38449;、及&#38024;&#23545;工程&#24212;用中的&#38382;&#39064;的解决方案
          7. &#30005;感与磁珠---什&#20040;&#26102;候用&#30005;感、什&#20040;&#26102;候用磁珠,&#30005;感和磁珠的&#36873;型方法与案例分析
          8. 二&#26497;管---&#36873;型方法、注意要点、&#35823;区与案例分析
          9. MOSFET的&#24212;用---如何&#38024;&#23545;MOSFET的datasheet来&#36873;型
          第三章 &#30005;源&#35774;&#35745;
          1. &#32447;性&#30005;源&#24212;用中的常&#35265;&#38382;&#39064;
          2. &#24320;&#20851;&#30005;源&#35774;&#35745;要点与案例分析
          l 以&#31616;&#21333;而形象的方式,理解&#24320;&#20851;&#30005;源工作原理,及各&#32452;成部分的功能
          l &#24320;&#20851;&#30005;源&#30005;路中,元器件的&#36873;型要点与&#23454;例分析
          l &#24320;&#20851;&#30005;源功耗&#35745;算、效率分析&#23454;例
          l 以降&#21387;&#30005;源&#30005;路&#20026;例,解析&#30005;源&#30005;路分析要&#39046;
          l 重点:基于一个案例,分析&#24320;&#20851;&#30005;源常&#35265;的故障,及其解决方法
          3. 低功耗&#35774;&#35745;中如何&#36873;&#25321;&#30005;源---要点与&#23454;例分析
          4. &#23454;例:解决小型化、低噪声、高&#36755;出&#30005;流、高可靠性、高&#31283;定性的&#23454;用方案
          5. &#30005;源&#21880;叫&#38382;&#39064;的根源剖析与案例介&#32461;
          6. &#30005;源模&#22359;的&#36873;型要点、常&#35265;&#38382;&#39064;与案例分析
          7. &#24320;&#20851;&#30005;源的可靠性决定因素与分析要点
          8. &#20256;&#32479;保&#38505;管和新式保&#38505;管的&#23545;比、分析、&#24212;用&#23454;例
          第四章 &#30005;路的保&#25252;性&#35774;&#35745;
          1. &#38024;&#23545;上&#30005;、下&#30005;&#36807;程,如何&#23454;&#29616;&#30005;路的保&#25252;
          2. &#30005;路&#30417;控的&#23454;&#29616;与&#23454;例分析
          3. &#28909;插拔&#35774;&#35745;要点与&#23454;例
          4. &#30005;路的隔&#31163;保&#25252;
          l 隔&#31163;保&#25252;的三&#31181;方法、元器件&#36873;&#25321;、&#23454;例分析
          5. 散&#28909;&#35774;&#35745;---&#28909;&#35774;&#35745;的&#35745;算、&#35774;&#35745;&#23454;例
          第五章 &#26102;&#38047;&#30005;路&#35774;&#35745;
          1. 晶体(Crystal)、晶振(Oscillator)的&#36873;型与&#30005;路&#35774;&#35745;要点
          l 晶体&#30005;路的工作原理
          l 晶体datasheet中各参数的深入理解与&#36873;型要点
          l 晶体&#24212;用案例分析---&#23454;&#38469;&#24212;用中的案例
          l 晶振的工作原理、&#20248;点、缺点,晶振与晶体&#24212;用上的差&#24322;。
          l 晶振datasheet中,各参数的深入理解与&#24212;用要点、案例分析
          2. &#26102;&#38047;&#39537;&#21160;器的&#36873;型与&#24212;用要点
          3. 如何&#35268;避PCB&#35774;&#35745;中,可能出&#29616;的&#26102;&#38047;&#30005;路的&#38382;&#39064;---PCB的技&#26415;要点与案例分析
          第六章 &#30005;路&#39537;&#21160;能力的解析
          1. &#23545;&#39537;&#21160;能力的理解,常&#35265;的疑&#38382;
          l &#30005;路的&#39537;&#21160;能力如何、&#21457;送端&#39537;&#21160;能力是否足&#22815;、如何提高&#39537;&#21160;能力、&#39537;&#21160;能力不&#22815;会&#21457;生什&#20040;故障
          2. 由&#39537;&#21160;能力不足&#23548;致的&#30005;路故障---案例分析
          3. 器件手册中与&#39537;&#21160;能力相&#20851;的参数&#35814;解
          4. &#39537;&#21160;能力&#35745;算&#23454;例
          l 通&#36807;4个&#32508;合&#23454;例,深刻理解芯片的&#39537;&#21160;能力,掌握分析“&#39537;&#21160;”&#36825;&#31867;&#38382;&#39064;的方法
          5. &#32508;合&#23454;例---基于&#35813;&#23454;例,介&#32461;多个技&#26415;要点的&#32508;合&#24212;用
          l 深刻体会器件的&#39537;&#21160;能力&#23545;最&#32456;信号波形的影&#21709;
          l 某些芯片的&#24212;用,在&#35774;&#35745;&#38454;段,需&#39044;先提防一些&#24212;用陷&#38449;
          l 如何根据芯片datasheet,判断信号是否可能出&#29616;与“&#39537;&#21160;”相&#20851;的&#38382;&#39064;
          l 如何根据芯片datasheet,定性地分析芯片的&#39537;&#21160;能力
          l 如何根据芯片datasheet,便捷地&#23454;&#29616;&#23545;芯片&#39537;&#21160;能力的定量&#35745;算与&#35780;估
          第七章 PCB&#35774;&#35745;的技&#26415;要点、案例分析
          1. 很多&#30005;路故障是由PCB&#35774;&#35745;&#38169;&#35823;造成的--- PCB&#35774;&#35745;&#38169;&#35823;的&#23454;例
          2. &#26816;&#26597;PCB&#35774;&#35745;&#22270;的&#20851;&#38190;要点与&#23454;例---如何&#26816;&#26597;PCB&#22270;
          3. 硬件工程&#24072;如何做&#20223;真
          4. 阻抗控制
          l 阻抗的含&#20041;
          l 如何&#23454;&#29616;阻抗控制---完成阻抗控制的具体&#27493;&#39588;与&#23454;例分析
          l &#20851;于阻抗控制的&#35823;区
          5. PCB板的&#23618;&#21472;&#32467;&#26500;&#35774;&#35745;要点与案例分析
          l PCB的&#23618;&#21472;&#32467;&#26500;&#35774;&#35745;的&#35814;&#32454;&#27493;&#39588;
          l 6个&#35774;&#35745;&#23454;例与&#38169;&#35823;&#35774;&#35745;的案例
          6. 信号分析与PCB&#35774;&#35745;要点、&#23454;例、案例分析
          l 信号完整性&#38382;&#39064;,在波形上的4&#31181;表&#29616;形式及其&#20135;生的根本原因、解决&#21150;法
          l &#36807;孔的影&#21709;---&#36807;孔分析的方法、如何量化&#35745;算&#36807;孔的影&#21709;、&#36807;孔&#24212;用三&#39033;技巧
          l 信号反射的根源,反射&#23545;信号的影&#21709;,&#21738;些反射不会成&#20026;&#38382;&#39064;
          l 反射的定性分析、定量&#35745;算,通&#36807;&#23454;例深刻理解反射
          l 如何&#36873;&#25321;正&#30830;的信号匹配方式,深入分析各匹配方式的&#24212;用要点、常&#35265;&#38382;&#39064;
          l 回流路径---信号如何&#36873;&#25321;回流路径,如何分析信号回流的&#38382;&#39064;,案例解析
          l 地&#24377;的影&#21709;,及其&#23545;&#35774;&#35745;、&#27979;&#35797;的具体要求
          l 把串&#25200;降到最低---&#23454;用方法及&#35774;&#35745;&#23454;例
          l 表&#23618;走&#32447;&#36824;是内&#23618;走&#32447;?--- 各自的&#20248;缺点和&#23454;例分析
          l 使用盲、埋孔技&#26415; --- 常&#35265;&#38169;&#35823;及&#35774;&#35745;要点
          l 蛇形&#32447;走&#32447;的常&#35265;&#38382;&#39064;分析
          l PCB布&#32447;最常&#35265;的几个&#35823;区---充分&#35748;&#35782;&#36825;些&#35823;区,&#31616;化&#30005;路&#35774;&#35745;
           
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              发件人: 伍绝衫 Subdkpk1907@gdnuoya.com>
              发送时间: 19680404 9282
              收件人: a4d26b2037af9c@mo.jugem.jp
              主题: 问候邮件
               
              产品平台与技术管理
               

              时间地点: 824-25日北京、828-29日上海、821-22日深圳

               

              学员对象:企业CEO/总经理、研发总监、研发经理/项目经理/技术经理/产品经理、系统工程师、产品规划专家

              费  用:三千二百元 / 每人

              报名咨询电话:0755-612-88.035   010-516-61.863   021-312-61580   在线咨询 QQ6983436  

              (在线报名请回复,课程名称+公司名称+参会人全名+联系方式 至信箱 6983436@qq.com

               

              课程背景:

              随着产品生命周期越来越短,市场竞争日趋激烈,能否快速地推出客户/市场需要的产品将直接关系到一个企业能否保持持续赢利的能力。

              作为企业的领导者及研发管理者,您一定面临着以下问题或挑战:

              如何实现基于产品平台去开发产品?

              如何规划产品平台?

              如何进行技术规划?

              如何进行CBB(公共共享模块)设计?

              如何保障从组织及绩效方面来保障与牵引企业基于平台进行产品开发?

              ……

              课程基于国际先进成熟的平台化开发管理模式、工具及方法,并结合国内优秀研发管理企业的最佳实践,针对中国企业的实际,帮助您全面掌握平台化研发管理的核心思想、组织模式以及系统的方法与工具,进而实现平台化、模块化开发,提升企业的核心竞争力。

               

              课程收益:

              l  分析业界公司在产品平台、技术管理中的误区,分享成功经验;

              l  理解产品平台的基本概念、平台化开发的价值与意义;

              l  理解产品平台管理、技术路标规划、技术开发的流程及支撑体系;

              l  了解优秀研发企业的平台化产品开发的管理模式;

              l  掌握技术研发的过程与方法;

              l  掌握平台规划的过程、工具与方法

              l  掌握平台化研发的组织与绩效管理体系设计

              l  掌握组件设计的过程、工具与方法;

               

              培训内容:

              1.案例分析

              2.产品平台和技术管理概述

              1)企业研发面临的问题与挑战

              a)面临的挑战

              2)产品平台概述

              a)什么是产品平台

              b)产品平台的定义

              c)产品平台的特点

              d)基于产品平台进行产品设计的优点

              e)技术平台、产品平台、产品线与产品的关系

              3)共用构建模块(CBB

              a)构建模块(BB)的定义与属性

              b)CBBBB的主要特征

              c)CBBBB的区别

              4)产品平台和CBB的重要意义

              5)技术管理概述

              6)集成产品开发简介

               

              3.产品平台战略和规划

              1)产品战略框架

              2)产品规划与平台规划的关系

              3)产品平台规划的几个层次

              a)产品平台发展战略

              b)产品平台组合战略

              c)产品平台规划流程

              d)产品平台绩效与生命周期

              4)产品平台发展战略

              a)下一代平台战略

              b)衍生平台战略

              c)新产品线平台战略

              5)产品线组合战略

              a)产品平台战略之分割平台战略

              b)平台战略之垂直规划战略

              c)平台战略之滩头阵地战略

              6)产品平台规划流程

              a)产品系列差异分析

              b)平台路标规划

              c)平台要素定义

              d)平台项目分析

              e)平台项目管理

              7)模板展示及演练

              8)产品平台绩效与生命周期

               

              4.技术战略和技术规划

              1)企业技术战略

              a)平台组成要素-核心技术

              b)核心技术在技术规划中的位置

              c)技术规划的核心内容

              d)技术规划的关键要素

              e)技术规划的输出-技术路线图

              2)技术路线图概念

              a)通过技术规划描绘现在和未来

              b)技术路线图主要特征

              c)技术路线图的价值

              3)技术规划流程

              a)技术规划的典型过程

              b)技术规划的五个步骤

              c)Step1:市场分析

              d)Step2:产品分析

              e)Step3:技术分析

              f)Step4:技术项目分析

              g)Step5技术管理

              4)模板展示及演练

              5)产品开发与技术研发的先后顺序

              6)预研与技术开发概述

              a)为什么要进行预研?

              b)预研的分类

              c)预研与技术开发流程

              7)技术项目评审

              8)研讨:

               

              5.模块化设计(组件设计)

              1)平台、模块共享的层次

              2)系统工程-架构分解、组件开发

              3)模块化设计过程

              a)得到架构和规格的步骤1:功能分析

              b)模块差异分析

              c)通用件提取与应用规划

              d)得到架构和规格的步骤2:设计综合

              4)总体设计及CBB提取过程 (本节含1组演练)

               

              6.共用组件使用及管理

              1)共用组件开发

              2)组件共享类型

              3)概念阶段:识别CBB

              4)确认CBB的使用比例

              5)计划阶段:明确被使用CBB,以及可能提供给其他产品或产品线的CBB

              6)开发阶段:使用已有的CBB及构造新的CBB

              7)测试阶段:PC-CBB产品使用规划−示例

              8)组件设计对BOM系统的要求

              9)将重用的部件在BOM结构树上进行整合

              10)发布阶段:CBB的推广问题及其解决

              11)在原有产品基础上优化组件的案例

              12)为何不愿意贡献CBB

              13)为何不愿意使用CBB

              14)研讨与演练

               

              7.平台与技术管理组织架构 (1小时)

              1)大型企业技术管理组织架构

              2)研发资源部门的相关职责

              3)产品线管理部门的相关职责

              4)中小型企业技术管理组织架构

              5)预研部职责

              6)技术相关横向团队

              7)技术开发管理组织机构设置

               

              8)平台及组件管理工具介绍

               

              培训讲师:

              James:研发管理资深顾问

              n  专业背景:

              多年高科技企业产品研发和研发管理、产品管理工作经历,先后担任过项目,质量总监,质量副总等职位,在长期的研发管理实践中积累了丰富的技术和管理经验。

              在国内某知名通信企业(华为)工作期间,先后从事产品开发、项目管理和产品质量等工作,并作为推行组成员与国际研发管理顶尖咨询顾问在研发及售后服务系统推动公司级研发管理变革(IPD-集成产品开发)。在质量部工作期间,作为EPG成员,开发了需求管理工具R-Manager以及CMM 5级流程,并负责企业内部的推行。

              在展讯通信公司工作期间,担任质量部高级经理,任职期间有针对性地将研发管理的业界最佳实践同公司现状相结合,全面建立并优化产品管理体系。同时兼任内部讲师,具有丰富的产品管理实战经验。

              在北京联信永益工作期间,作为质量副总成功建立了产品需求、产品定义、立项及整个开发与上市过程的管理,为公司的上市做好了铺垫。

              在中国惠普TS-QO产品线,作为高级咨询顾问,成功的打入中国移动总部和建设银行总部,为国字号的企业管理领域市场打开了研发、测试、运维的管理咨询之路。

              n  业务擅长:

              在多家电信设备厂商从事过研发以及管理工作,对部门管理、项目管理和团队建设等方面经验丰富。并且在研发流程体系和质量管理体系有丰富的从业经历,沟通能力强,有协作精神;做事认真细致,富于创新。

              n  培训经验:

              从事研发管理咨询,先后作为项目核心成员和项目经理成功完成了近20个研发管理咨询项目体系的建设和落地(产品开发流程体系、研发项目管理体系、CMMI软件开发管理体系),在产品开发流程设计、研发项目管理和体系推行方面具有丰富的咨询经验。

              目前受众的主要客户如下:

              国电南瑞、亚信科技、长城汽车、中通客车、宇通客车、福田汽车、潍柴动力、上海宝信软件、深圳比亚迪微电子、山东鲁光科技、武汉东浦、北京华彩、长城电脑,美菱电器,大唐电信、中国移动总部、吉林移动、河北移动、广西移动、贵州移动、四川电信、国网电科院、正元信息、中联佳裕、山东万博、鲁光信息、广通迅达、伟景行、石化盈科、长春宏达、中国海关、重邮信科、成都吉锐、广州日立电梯、北京华彩、北京蓝讯、升腾资讯、中电华大、西威电子数家企业

              研发管理咨询:主要参与及负责的项目如下:

              l  ==>中国移动总部运营支撑中心 

              测试管理体系咨询:参与了该咨询项目的现状调研、测试管理流程体系设计、组织结构建议、测试工具及平台规划、测试项目管理体系设计、测试绩效管理体系设计、研发KPI体系设计,2012.12月已结项。

              主要用于中国移动总部运营支撑中心管理华为,亚信,惠普等企业的产品质量和人员管理。

              l  ==>建设银行数据中心

              IT运维管理咨询:参与该咨询项目的现状调研、交接维流程体系设计、产品上线运维关键指标设计、运维故障管理流程。

              2012.9月已经结项

              l  ==>

               
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                    附件 大纲

                     
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